El debate de las últimas semanas sobre el Sistema de Alta Dirección Pública ha equivocado el foco. Se ha centrado en la legitimidad de las desvinculaciones de un conjunto de directivos a raíz del cambio de gobierno, cuando los verdaderos desafíos del sistema son –a mi juicio- otros, y de mayor importancia.

Respecto de las desvinculaciones, la Alta Dirección Pública se definió como un sistema de selección de directivos que tuviera un filtro de mérito (concurso), haciéndose cargo de la situación de que muchos directivos asumían en altas responsabilidades sin tener el mérito ni las competencias suficientes, independiente de sus posiciones políticas. Por otra parte, se incorporó el sistema de ternas en la selección –que incluye el filtro de mérito pero deja espacio al criterio o discreción de la autoridad que selecciona-. Por último, la normativa mantuvo a estos funcionarios bajo la categoría de exclusiva confianza, es decir, se mantienen en sus cargos mientras cuenten con la confianza de la autoridad.

Pero los verdaderos desafíos de la Alta Dirección Pública son otros. Esta institucionalidad, creada el año 2003, requiere de revisiones importantes. Así lo han dicho los académicos y así lo han dicho también integrantes del Consejo de Alta Dirección Pública.

Los verdaderos desafíos del sistema son cuatro: dejar de ser una fábrica de concursos (como dijo un integrante del Consejo) para transformarse en un verdadero sistema de gestión de los altos directivos; transformar los convenios de desempeño en instrumentos relevantes y significativos de alineamiento y ordenamiento de la gestión; revisar el diseño institucional de la Alta Dirección Pública, incluyendo el rol del Consejo de Alta Dirección Pública y el de la Dirección Nacional del Servicio Civil; y, por último, hacer las modificaciones que permitan la selección de profesionales de excelencia para el sector salud.

Dejar de ser una fábrica de concursos y transformarse en un verdadero sistema de gestión de altos directivos es el primer desafío. Los directivos son elegidos por concurso, pero tienen facultades de gestión equivalentes a los demás directivos públicos. Esto requiere revisión para permitir a estos directivos seleccionados por mérito ejercer la gestión con mayores atribuciones y con otros esquemas de flexibilidad en la gestión de los recursos humanos y los recursos financieros. En la misma línea de acción, se necesita avanzar hacia un sistema de gestión de este grupo especial de altos directivos, generando mecanismos formales y sistemáticos de seguimiento, acompañamiento y apoyo.

Los convenios de desempeño que suscriben los directivos con los ministros o autoridades correspondientes, no son hoy instrumentos útiles de gestión. Basta revisarlos para observar que su redacción incluye metas muy formales, similares a aquellas de los Programas de Mejoramiento de la Gestión, y tampoco existe evidencia de que sean evaluados anualmente en un proceso de análisis y retroalimentación que permita aprendizaje del directivo y control por parte del superior. Los convenios de desempeño pueden ser fundamentales y los resultados de la evaluación deben ser determinantes en las remuneraciones variables de los directivos y en la eventual renovación de su contrato para un período adicional.

El tercer desafío es revisar la institucionalidad del sistema. Actualmente, la gestión de la Alta Dirección está contenida como una subdirección de la Dirección Nacional del Servicio Civil, aún cuando su pilar fundamental es el Consejo de Alta Dirección Pública, órgano que aún requiere un filtro adicional de autonomía, toda vez que su presidente (y voto dirimente) es el Director Nacional del Servicio Civil, quien no es elegido a través de concurso, sino directamente por el Presidente de la República. Esta institucionalidad debe ser fortalecida para lograr un buen proceso de selección de directivos cuya demanda crece cada vez más en distintas instancias, pero a la vez lograr construir un verdadero sistema de gestión de los altos directivos públicos, incluyendo el análisis de los convenios de desempeño, entre otras materias.

Por último, la evidencia indica que no ha sido posible llenar los cargos en los primeros niveles de los servicios de salud. Las remuneraciones y exigencias impiden atraer a los directivos esperados. Esto debe ser modificado flexibilizando los criterios y revisando las remuneraciones.

El Sistema de Alta Dirección Pública fue una de las innovaciones más profundas de la última década en materia de modernización del Estado. Si no queremos que este cambio se diluya en el tiempo, debemos acordar cambios profundos que permitan un avance sustancial en la gestión del sistema de altos directivos.

Diputado Ernesto Silva M – 18 de octubre 2010